3 fontos dolog, amit érdemes tudni a jövő csapatairól, azaz, hogyan építsd tudatosan és fenntarthatóan a csapatodat?

3 fontos dolog, amit érdemes tudni a jövő csapatairól, azaz, hogyan építsd tudatosan és fenntarthatóan a csapatodat?

A tudatosság és a fenntarthatóság fogalmai szinte összenőttek a környezetvédelemmel az utóbbi időben, pedig az életünk számos területén alapvető fontosságú ez a gondolkodásmód. Pénzügyeinket sem tudjuk kézben tartani ezek nélkül, de ma már a táplálkozásunkra és az egészségünkre is ezen a szemüvegen keresztül kell(ene) tekintenünk.

Ezek után nem kérdés, hogy miért fontos az, hogy az épülő, vagy meglévő vállalkozásunkban velünk együtt dolgozó emberekre is így tekintsünk. Nem elég a jó ötlet, a megtalált piaci rés, a befektető! Olyan csapatot kell tudatosan építenünk, akik hosszútávon motiváltan, és lelkesen dolgoznak együtt!

Az idei Startup Safari-n a „Jövő csapatai” címmel tartottunk workshopot, és öröm volt együtt gondolkodni a sok érdeklődővel. Foglalkoztunk a jelenleg (és a közeljövőben) munkaerőpiacon jelenlévő generációk közötti különbségekkel, azok motivációival, és a startupperek személyiségjellemzőivel.

3 pontban összefoglaltuk, hogy mit érdemes tudni a jövő csapatairól:

  1. A GENERÁCIÓK KÖZTI KÜLÖNBSÉGEK

A generációk közötti különbségek okozhatnak konfliktust, de egy tudatosan felépített csapatban sokkal inkább segíthetik egymást a különböző életszemléletű kollégák. A jobb együttműködés pedig csökkenti a fluktuációt, ami kíméli a csapatot, nem beszélve a költségekről….

Mostanság a csapból is az X, Y és Z generációról szóló elemzések folynak. Teljesen természetes, hogy kategóriákat hozunk létre, de ezeket ne ketrecként értelmezzük! Figyeljük meg a generációs jelenségeket, de – ahogy erről már írtunk egy korábbi cikkünkben is (Generációs különbségek és a motiváció) – mindig az embert kell szem előtt tartanunk. Munkánk hatékonysága és az elköteleződésünk a motivációnkon múlik, az pedig teljes mértékben egyedi……és ma már szerencsére mérhető is (http://ambianceregional.com/hu/motivacios-terkep/)!

  1. STARTUPPEREK SZEMÉLYISÉGJELLEMZŐI

Minden induló startupper arra vágyik, hogy úgy befusson, mint a Prezi. De milyen egy ideális startupper?Összegyűjtöttük a startupperekre jellemző legfontosabb személyiségjellemzőket:

  • Kreativitás: a startupok mindig egy jó ötlettel indulnak, de a kreativitás elengedhetetlen a vállalkozás fejlődésének későbbi szakaszaiban is!
  • Nyitottság: A vevők vágyainak felismeréséhez, a kínálati portfolió kialakításához nyitottnak kell lenni más emberek felé.
  • Kockázattűrés: A bizonytalan gazdasági környezetben tudni és merni kell jó döntést hozni.
  • Flexibilitás: A vevő, partnerek, de a gazdasági környezet is folyamatosan és dinamikusan változik, így a rugalmasság mindig jól jön!
  • Belső kontroll, érzelmi stabilitás: A startupperek stressztűrő képessége és állhatatossága (kitartása) meghatározza a startup működését.

Ezeknek a tulajdonságoknak nem feltétlenül kell egy emberben koncentrálódni, de jó, ha a csapatban rendelkezik ezekkel.

  1. HOL ÉS HOGYAN DOLGOZUNK MAJD A JÖVŐBEN?

Persze nem látunk a jövőbe, de a mostani tendenciák alapján a közeljövőben a következőkre lehet számítani:

  • Megjelennek a munkahelyeken a gigworkerek.
  • A csapatok virtuálisak, akár nemzetköziek, több különböző helyszínen dolgoznak majd.
  • Különböző generációs csoportok (esetenként micro-team-ek) agilisan dolgoznak együtt – rugalmasan idomulnak;
  • Ne számítsunk évtizedes elköteleződésre: elmúlt már az a világ, amiben az emberek 10-20-30 évet töltöttek egy munkahelyen. A jó munkaerő megtartása egyre nagyobb feladattá válik, ezért a HR-nek egyre nagyobb szerepe lesz még a startupokban is.
  • Nincs új a Nap alatt: a jó vezető továbbra is megelőzi a konfliktust: a különböző életszemléletű emberekkel, csoportokkal tudatosan kommunikál, ismeri motivációjukat.

 

Összefoglalva tehát, akár startupról, akár nagyvállalatról beszélünk, a jövőben még nagyobb súlya lesz a tudatos csapatépítésnek. A most felnövekvő generációnak jó eséllyel nagyon konkrét és komoly elvárásai lesznek a munkahelyével kapcsolatban. A legtöbb, amit tehetünk, ha odafigyelünk arra, hogy kiben mi az a bizonyos belső hajtóerő….

Ha az Ha szeretnél többet tudni a Motivációs Térképezésről, vagy érdekel, hogy Téged mi motivál leginkább, akkor látogass el honlapunkra (http://ambianceregional.com/hu/motivacios-terkep/)!

Nem újdonság az, hogy különböző generációk dolgoznak egy munkahelyen. Ez mindig is így volt. De mi lehet az oka, hogy manapság ennyit foglalkozunk ezzel, ennyi probléma adódik ebből? Mi a megoldás? A motiváció elemzése elősegíti az egyéni sikert és a különböző generációk együttműködését a csapatokban.

Divat lett elnevezni a különböző generációkat.

Az internet tele van az egyes csoportokat jellemző cikkekkel és írásokkal, mindenki tudja, miről beszélek.

De mire jó ez az egész? Vajon segít minket vagy akadályoz?

Mi emberek szeretjük a kategóriákat. Segítenek eligazodni, egyszerűbb általuk döntést hozni. Nem meglepő, hogy az utóbbi évtizedekben a különböző korcsoportú embereket is kategorizáltuk, így lettek a Veteránok, a Baby-boomerek, az X, Y, és a Z generáció. Sőt itt vannak már köztünk az Alfák is!

Ezek a csoportok különböznek életfelfogásukban, fogyasztási szokásaikban, elvárásaikban és ma már ehhez igazítják a cégek a marketingstratégiájukat, kommunikációjukat.

A különböző generációk természetesen együtt (jelenleg az x, y és z) vannak jelen a munkaerőpiacon is. Eltérő igényekkel, elvárásokkal, készségekkel és motivációval.

A skatulya

És mint minden kategorizálásnál, itt is nagyon könnyű az előítéletek csapdájába beleesni.

„Nem veszek föl egy Z-t, mert mire betanul, faképnél hagy minket!”

„Az X-esek úgy ragaszkodnak íróasztalukhoz, mintha az otthonuk lenne….”

Tény, hogy nagyon markáns különbségek fedezhetők fel az egyes generációk között, de ne felejtsük el, hogy ugyanez elmondható két egykorú emberre is.

A megoldás

A megoldás, ha ezt a jelenséget nem arra használjuk, hogy megcímkézzük egymást, hanem arra, hogy minél hatékonyabban tudjunk együttműködni.

Jelentős különbségeket tapasztalhatunk az egyes csoportok munkahelyi motivációi között is:

  • Az X-ek lojálisak, elkötelezettebbek cégük iránt, mint fiatalabb kollégáik, de fontosabb számukra a pénz, a ranglétra, és a státusz is.
  • Az Y úgy szeretne kiteljesedni munkahelyén, hogy közben jól érzi magát ott. Számít az ergonómia, fontosak a plusz szolgáltatások, és a jó munkahelyi légkör.
  • A tipikus Z sem térben, sem időben nem akar a munkahelyéhez ragaszkodni. A legkülönbözőbb napszakokban a legkülönbözőbb helyszíneken tud dolgozni. Csak legyen wifi…..

És hány olyan embert ismerünk, aki kilóg ezekből a skatulyákból. Nem ritka, hogy ötvenes üzletemberek tudatosan a közösségi irodát választják, és a huszonéveseket megszégyenítő módon rugalmasak. És bizony akadnak olyan Z-generációsok is, akik nincsenek fönt egy közösségi oldalon sem, vagy ha igen, akkor azt csak nagyon korlátozottan használják.

A munkahelyek nagy részén egyszerre vannak jelen a különböző korosztályok, amelyek összehangolása és motivációja állandó kihívás elé állítják a vezetőket.

Mérd a motivációt, hogy a teljesítmény emelkedjen!

Márpedig a magasszintű motiváció a jó teljesítmény alapja. De honnan tudom mi motiválja az embereimet, a csapatomat?

A munkahelyi környezet kialakításánál persze vegyük fegyelembe a generációk igényeit, de sose felejtsük el, hogy végső soron mindenki egyedi! Munkatársaink motivációjának fenntartásában, növelésében tehát az egyénre szabott megoldások lesznek a meghatározóak.

Az egyéni motivációk feltérképezésére rendelkezésre áll már egy olyan módszer, amely láthatóvá teszi az emberben dolgozó 9 motivátor sorrendjét és egymáshoz viszonyított arányát, sőt azok kielégítettségi szintjét is számszerűsíti. Így személyre szabottan segíthetjük tovább fejlődését, sikereit, megtalálhatjuk számára az ideális munkakörülményeket, növelhetjük elköteleződését, függetlenül attól, hogy melyik generáció szülötte.

Az eredmény

Az eredmény kétségkívül az emelkedő teljesítmény, a hosszabb, azonos munkahelyen töltött idő, ami egyenlő a költségek csökkenésével, hiszen nagyobb időközönként kell új munkatársakat keresni, felvenni, betanítani.

 

Megéri, nem?

 

 

Tudjon meg többet a Motivációs Térkép elemzéséről

 

 

 

Money well spent

Money well spent

Generosity triggered outstanding team performance – how the concept of taking a Non-Profit Foundation to the next level emerged?

Meeting someone who has been spending his hard-earned money on setting up a Foundation then financing the operation for several years was a truly uplifting feeling. Especially, because initiatives of this kind are rare. The fact that this Foundation achieves success after success is the real cherry on the cake. No surprise that my mind was immediately triggered: “How to take the Foundation to the next level?”

Talentum Cassoviensis Foundation (TCF) was set up in 2007 with the aim of supporting talented children in Kosice (Eastern Slovakia) by awarding grants to encourage them to preserve the cultural heritage of the local communities. Later, the focus changed from the past to the future and the Talentum Programming Workshop was launched. That happened in 2011. Back then, the idea was to launch a program providing special education facility to ambitious children aged 9-16 and to introduce them to the world of task-oriented robot programming. The first results came in 2013, when the team, lead by Mrs. Angelika achieved a noticeable result in the “First Lego League Challenge 2013” (FFL). Then onwards, the results were similarly amazing: the SAP Talentum team took the 1st, 2nd or 3 prize in the FFL Cups, winning over a dozen (or more) teams in Eindhoven (Holland), João Pessoa (Brasil), Kosice (Slovakia), Debrecen (Hungary) Munich and Aachen (Germany), Missouri – St. Louis, (USA ) – and the list continues.

About FFL

FIRST LEGO LELAGUE (FLL) is an international competition organized for elementary and secondary school pupils (aged 9–16). Tomorrow’s innovators practice imaginative thinking and teamwork. Guided by adult Coaches, the “First LEGO League” teams research a real-world problem such as food safety, recycling, energy, etc., and then are challenged to develop a solution. They also must design, build, program a robot using LEGO MINDSTORMS® technology, then complete a demo on a table-top playing field.

What made me act?

Having seen the private time and money invested by others, I volunteered to craft a strategy to take TCF and its educational program to the next level. When I was honored with the assignment, I collected all the resources we could leverage. It was not much, but included the know-how, the syllabus and the operational experience of running the Programming Workshop. An interesting aspect was the phenomena of motivation to act and give back, furthermore, the trophies won, as well as the recognition of TCF in the local community.

Formulating the strategy

Using the elements of the Blue Ocean Strategy (the approach I love, because it can be applied to virtually any organization regardless of its size) it became quite clear where the Talentum Programming Workshop was already different from other similar workshops or programs. The interviews with key stakeholders and digging into the characteristics and the challenges the Central European countries (and especially the eastern parts thereof) face, led to the following key findings:

  • The organic growth (implementing the “Spaghetti strategy”, if you like) took TCF to the point where it is today. However, it will very likely not really take them further;
  • Owing to the personal qualities, the determination and the professional background of Mrs Angelika, the lead teacher, such a knowledge was passed on to the children, which resulted in winning numerous FFL Challenges;
  • the Teams achieved success in their own right; mainly owing to personal devotion and commitment of the committed supporters and stakeholders. This is a powerful booster;
  • Each child that had attended the first Programming Workshop (and by now have past the age of 18-19) got much more out of the course: due to their add-on skill-set, they were accepted by universities in Slovakia as well as in the UK. None of them remained in their home region (even though they occasionally return to the “alma mater” with pride);
  • An increasing number of generation Y and Z children wish to learn IT and robotics, especially after playing at home with their Legos and other technical toys). So there appears to be a strong local demand to gain and improve IT related knowledge;
  • There is an enormous global demand for IT training, especially for robot programming – the industry of tomorrow;
  • One trainer with outstanding personality cannot make a real impact – especially not in the eastern region of Slovakia

 Considerations and challenges

When getting even more deeply involved, the objective got clearer: build on the past, but set sail for a much larger impact with the consideration of the following (very often mindset related) considerations:

  • the independence and politics-free operation is so highly valued among the stakeholders;
  • organizations operating away from the capital(s of their respective country in Central Europe) encounter with typical, yet similar challenges;
  • managing an organization, which relies on occasional grants and financial support received from a handful of supporters (one main sponsor, occasional sponsors and the SAP Talentum Team members’ parents) is quite challenging.

Perhaps the most difficult challenge came to be the mindset I encountered with, like: “We could not do this and that in the past, so why do you think, would be capable of doing it in the future?”, or… “Who and why would believe in us? Who will sponsor and support us?” Furthermore, what I, the strategist, had to accept was that if an organization is balancing on the edge of “survival” then the following dilemma is indeed relevant: “you cannot have high-caliber sponsors, until you have an appropriately articulated vision and a strategy, even if you have international results. On the other hand, how can you develop a strategy with the limitation in mindset shared above? Furthermore, when planning implementation, issues like “Who will implement the strategy?” become also pertinent.

Despite of realizing the sparks in the eyes of the stakeholders, when I shared my initial thoughts and insights, we could not move forward, as still, there was no vision and strategy.

So, I crafted one…

The vision and the strategy

There came a point, when all vectors appeared to point into the same direction: transform the Talentum Programming Workshops (developed organically in the previous few years) into a high profile Talentum Cassoviensis Educational Center (TCEC), operating internationally in the CEE region.

The vision and the strategy developed aim at creating a cross-border education and capacity building Educational Center in consideration of the following:

  • Creating a more formalized educational center will, in itself, send the message to all stakeholders, whereby TCEC is a structured and credible educational center focusing on the future;
  • A structured organization, by virtue of being structured with a clearly articulated vision and strategy will be capable of opening doors to other – currently – non-stakeholders and will more likely be capable of initiating cooperation of different kind;
  • A portfolio of weekday, weekend and summer courses will enable children from an even a wider geographical proximity to Kosice to access new skills and knowledge;
  • Through their participation in the workshops, courses and camps, the children will develop valuable life skills (strategy, teamwork, presentation, ability to solve complex problems, etc.) in addition to acquiring the technical skills of programming. This will enable them to discover exciting career opportunities, while learning that they can make a positive contribution to society;
  • By developing a “train the trainer” concept over a period of the next few years will enable TCEC to open other TCEC locations in the neighboring cross-border Central European countries, providing access to education to a multiple number of children;
  • Once institutionalized and standardized, (building on the proven success in the past) the future TCEC will become a trustworthy partner to corporations with Corporate Social Responsibility (CSR) programs. This applies especially for corporations using robotics in their daily operation
  • Corporate partners may look at children graduating from TCEC as prospective workforce with the appropriate skill-set;
  • Corporate partnerships may open the eyes of colleges and universities in Eastern Europe to source high-potential, pre-trained applicants, leaving TCEC.

It is needless to say that when I presented my plan to the key stakeholders, the first question applied: “How can this be turned into reality”? Private and individual sponsorship will, as examples demonstrate, never really get a training program shift to that level…

So, I went on.

I introduced my vision and the concept at a meeting with the V4 (Visegrad Fund) Project Office in Bratislava, Slovakia. (The Visegrad Found was set up by four Central European countries to support cross-border projects.) The first reaction was an absolute “yessssss”, which I took a sign of viability of the objectives and the strategy I crafted. What made me extremely happy was that I had known that if the V4 Project Office shows signs of interest in the project, it will not merely result in financial support, but will give the weight and importance to the project. Weight and importance that counts differently, when corporates are decifing on sponsorship or CSR activity.

Conclusion

Once you get started, it is worthwhile to think big and long term. Once implemented, it is going to be a project with implications on multiple and far-reaching level: the Talentum Cassoviensis Educational Center will raise the competitiveness of the eastern regions of Central and Eastern Europe through providing improved skills to citizens, especially to children. TCEC (and its future affiliated Training Centers across the Visegrad (V4) countries will improve the environment for innovation and joint R&D projects and will support advancement of regional cohesion in economic development.

Furthermore, as far as the children are concerned, TCEC will cause the children’ social environment to change by enabling the children to embrace diversity and international competitiveness. By giving them international cooperation skills (language/social/inclusion) it will empower them and will facilitate the increase of their international level of confidence. Additionally, they will get to a stage, when, already at a pre-adult age, their career selection thoughts will become much more mindful. Thoughts that address purpose and responsibility for others as well.

Isn’t it uplifting?

Photo credit: TCA

Sales 50-50 @ SalesTech Europe

Sales 50-50 @ SalesTech Europe

Csatlakozz ahhoz a motivációs workshophoz, amelyen – Ábri Judit MCC coach-csal közös Motivációs Térkép – Sales 50-50 workshopunkon – arról (is) cserélük gondolatokat, hogy mit és hogyan kezdjen egy Értékesítési vezető a motivált munkatársaival. Azokkal, akiknek motivációja természetesen eltérő a kollégáik “motivációs térképétől”.

 Hogyan lehet dinamikusan kezelni a sales csapatot úgy, az értékesítés-támogatási környezet, a vállalati kultúra a régi? Mit kell, mit lehet operatív szinten megváltoztatni, a minél agilisabb működésért? Hogyan adhatunk még nagyobb felhatalmazást a kollégáknak azért, hogy a bevételeink növekedjenek? Az értékesítés során a hozzáállásunkat a bevételi célszámok, vagy az értékteremtés vezérelje?

Mi az, ami már megvan? Mi az, ami még hiányzik, de kialakítható? Sales 50-50. MI az a “másik 50”?

Aki részt vesz a Sales Tech Europe rendezvényén, az gyakorlati, azonnal alkalmazható válaszokat kap a fenti és számos további más kérdésre.

Ambiance Regional Consulting

Időpont és helyszín:

2018, szeptember 27., Budapest Music Center (BMC), 1093 Budapest, Mátyás utca 8.

A worskhop időpontja délelőtt: 11.22-12.13

Will you be ready with our strategy by tomorrow?

Will you be ready with our strategy by tomorrow?

I worked for an organisation and was asked this question by the CEO: “Can we knock this out this week?” The Question left me momentarily speechless.

The need for speed in our world is understandable. However, “knocking out” the strategy work that creates the foundation for the survival and/or success of your business isn’t typically something you crank through in a week.

In part, the use and abuse of S.W.O.T. or similar templates allow people to think that strategy work is something that you crank through mechanically. Even if I use the Blue Ocean Strategy approach, which I find quite appropriate, there is no one magical template, framework, or tool that short-circuits the hard work and thinking of strategy.

What does strategy creation cover?

The work of strategy is some of the most challenging thinking work a firm’s members will do, and, it’s never really finished. Strategy is a process, not an event, and the work of evaluating, diagnosing, and choosing are never-ending activities.

Strategy work gives teams the filters and frames to assess and make decisions. It also provides the mechanism for turning ideas into actions.

I empathize with the executive’s underlying angst over timing. They lead their exciting, entrepreneurial business with nearly endless options and potential vectors. Planning to spend time away from the tornado-like environment of daily operations and opportunities seems unappealing and stressful.

“I am excellent in strategy, I have built this company over 20 years” – said my CEO. “Everything you need to create our future strategy is there” – he went on. In my reply I explained that in our VUCA world there are too many choices and too many opportunities chasing too few resources, is why strategy is needed. Right now, there’s no filter on what to do and what not to do. Every idea seems like a potential winner in isolation.

The ugly truth about strategy

The question is never, “How long will this strategy work take?” Rather, it’s something like “How can we leverage strategy to make smarter “yes” and “no” decisions and grow a healthy business?” I advocate an agile approach to strategy with a series of sprints that bring it to life and make it part of the operating scheme of the business. I also teach teams to self-sustain this process. And yes, you can get started even in an afternoon, but the work never actually stops.

Go “All in” …when transforming your organisation

Go “All in” …when transforming your organisation

 

In business, longevity requires continual transformation from companies. Sometimes small adjustments are sufficient. But other times businesses need to reconceive their most fundamental operations in order to survive and stay vital.

Just ask Diane Brink. Brink served as IBM’s Chief Marketing Officer for Global Technology Services from 2008 to 2015—a period that saw IBM shift from a focus on legacy infrastructure services to cloud-based services and solution

 “Organizations can never exist effectively in a steady state,” says Diane Brink, now a senior fellow and adjunct professor in the markets and customers initiative at the Kellogg School. 

But for companies, knowing where to go is only half the battle; they also need the foresight, urgency, and investments to get there. Brink offers a roadmap for how companies can successfully transform.  

  1. Set Ambitious Goals

 About seven years ago, leaders at IBM noticed that a few corners of the technology market—cloud computing, analytics, mobile, and security, among others—were growing at an astonishing clip, even if actual market adoption was relatively nascent. To these leaders, this signaled potentially tectonic industry changes. So the company landed on an ambitious goal to be a market leader in each of these segments and to redefine its revenue sources, deciding that more than half of IBM’s revenue would come from products and services in these high-growth segments. At the time, that percentage was closer to ten.

This goal was both powerful in its clarity and aspirational in scope. And that, says Brink, is what ultimately contributed to its success.

“If you set the bar too low, that sounds like incrementalism,” she says. Modest steps over a protracted timeline tend to exhaust an organization, making it difficult to reach the finish line. In her view—somewhat counterintuitively—firms that set a lofty target, one with the power to inspire the organization, may stand the best chance of ultimately achieving it.

But lofty targets must remain rooted in a company’s core purpose. “Up front, you’ve got to have clarity on why you’re in the business that you’re in,” she says. “If you’re not sure why you’re doing what you’re doing, it’s going to be very hard to set up a transformation that will support your brand position.”

Before any transformation, the executive, marketing, and strategy teams should discuss implications for the business model and the brand, outlining in detail how the proposed new direction complements the company’s core purpose. Is this a natural and logical change? Working within the borders of a company’s purpose—and checking continuously to make sure transformation stays within the borders—allows a company to build on existing credibility.

Ignoring this fundamental conversation risks wholesale reinvention. “If a company embarks on a trajectory that is dramatically different from its core purpose, then it will need to reestablish what it’s known for and its position in the market,” Brink says. “That can be extraordinarily difficult.

2, Go All In

 Major undertakings require the commitment of major resources. But too often, Brink has seen well-defined and ambitious visions undermined by a lack of commitment to seeing them through.

 In light of IBM’s dive into new markets, Brink decided to “double down” on her efforts to support this move. As CMO of Global Technology Services, she shifted three-quarters of all spending to support the new vision.

 “If you don’t align your people, your money, and your assets to your transformational goals, you won’t get there.”

Making Employees Compete for Rewards Can Motivate Them—or It Can Backfire, When employees care about each other, rewarding group performance may be the better strategy.

  Limited organizational bandwidth can restrict managers’ options.

 “That spending was well ahead of the revenue that IBM was actually producing at the time,” she says. “We simply made a very conscious decision to shift lots and lots of dollars and people to support the change.”

 Companies need also to commit time to the process and be patient, as lasting transformation can take years to unfold. But patience, she warns, is not the same as idleness. Transformation must be pursued with urgency. Companies must quickly and wholly shift management, measurement, and compensation so that these align with the aspirational goals that have been set. And it is imperative that they move forward continually.

“You’ve really got to be all in,” says Brink. “Transformation will never work if you have one foot in the old world and one foot in the new.”

 3,  “You Can Never Overcommunicate”

In the churn of transformation, it is natural for employees to wonder what the changes mean for their own careers. Leaders need to address these concerns head-on by taking as much time as necessary to meet with team members and lay out the company’s aspirations.

 You can never overcommunicate,” Brink says. “Being consistent and repetitive in your expectations and messages is critical.”

 During its transformation, IBM held a broad array of open forums, employee roundtables, town-hall meetings, and webcasts to address how the company was shifting course. They brought in senior leaders and subject-matter experts to discuss why certain changes were taking place.

 “Altogether, this provided a quarterly drumbeat on what was happening in the market, what our capabilities were, and how we were providing value to our customers,” Brink says.

 Managers at all levels also met with employees to discuss what the transformation meant for them, specifically, and how their work would change. This approach did more than simply clarify the individual changes mandated by the transformation—it offered an opportunity to build a shared and collaborative vision.

 As employees became personally invested in the change, ideas started to come forward from across the company. “Folks began to raise their hands and take ownership of particular pieces of the transformation; they formed teams of talent and suddenly we were getting the benefit of the intelligence of the entire community.”

To keep employees engaged over the long haul, one of the most effective and often overlooked tools is a company’s own marketing shop, says Brink.

 “Orchestrating a deliberate internal campaign is really important in terms of creating awareness, demonstrating value, showing relevance, and enabling your internal audiences,” Brink says. “It’s a missed opportunity if organizations don’t take advantage of their marketing talent.”

How can we support you? http://ambianceregional.com/valtozas-kezeles-agilis-hr/ 

Source: https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/what-it-takes-to-transform-your-firm